美邦股份周成建：要像做生鲜一样管理供应链，3年内将库存周转控制在50天内

每经记者：黄海 每经编辑：陈俊杰

3月22日傍晚，美邦股份（以下简称美邦）董事长周成建在美邦位于上海的总部二楼举办了一场“不走寻常路”的直播。与业内一贯的操作不同，美邦首次用直播的形式公开展示了通常被行业内视为“绝对保密”的选品过程，其中不乏拟在7月上市的秋冬新款产品。

两小时直播结束后，谈及此次直播的底气，周成建说：“新零售5.0核心要解决的是产品力的问题。不仅是设计、研发，还有生产计划、供应采购、视觉内容、营销话术等一系列闭环。今天我（把2025年新品）公开给友商，竞品就算去抄袭，但是没有其他方面的闭环，客观上说，未必能真正做得好。”

2025年被周成建视为美邦5.0新零售转型的元年。所谓5.0新零售，简单概括，就是在做好内容传播的同时在线下广泛布点，将线上种草、买券，线下触达核销的链路打通，为消费者提供更好的消费体验。

至于转型之路将通往何方，或可从统计角度侧面窥见。当晚，周成建给出了两组关键数据：1000天内开出10000家生活馆，3年内将库存周转控制在50天以内。

3月22日傍晚，美特斯邦威上海总部的订货会现场 企业供图

缘何启动万店计划？

从巅峰的6000余家门店到如今的几百家，从黄金期的超过百亿元的营收到如今的几亿元，周成建不避讳提及美邦过去几年遇到的问题。在他看来，当下门店数过少，是目前美邦复苏过程中面临的最大阻力。

据周成建介绍，新零售5.0打法下，美邦的零售方式变为“线上交易，线下交付”的模式，门店角色从以往的独立销售单元，变成类似于“驿站”的产品交付点。

从线上到线下，门店数目是决定运转效率的关键因素。

周成建向外界勾勒出了一个1000天开出10000家生活馆的图景：“我们把2025年作为5.0新零售的元年，希望今年能突破1000家生活馆，在未来1000天之内能突破能实现10000万家生活馆，围绕这个目标去推进。从目前来看，今年1000家可能性还是比较大的，春节之后到现在，全国汇总已经签约数超过100家店，正在装修中的门店超过50家，在设计中的门店超过50家。”

从时间维度上看，历史上美邦门店数达到巅峰时，新消费浪潮还未对整个零售市场进行重构。时移世易，外界普遍关心的是，身处与茶饮、咖啡等赛道截然不同的服装行业，美邦喊出万店规模背后的逻辑又是什么？

对此，周成建以美邦曾有5000家门店时的情况举例，彼时美邦年营收超亿元的门店有十几家，超千万元的门店则有二三十家。在周成建的计划中，如今美邦不同营收规模水平门店的比例被进一步细分：其中，单店年营收预计300万元规模的门店约占50%，500万元规模的门店约占20%，800万元的门店数约占20%，剩余则是千万元以上的门店。至于布局城市的能级，则从一线城市到低线城市全覆盖。

据美邦方面测算，以上海为例，如果要做到相对便捷的交付体验，需要约200家生活馆。但考虑到中国消费市场的独特性，周成建也坦言：“当然这10000万家店不是一夜之间开出来，有可能开到5000家店是最合理的，那我们就不会再开下去了，也有可能10000万家店是不够的，需要开到12000家店。策略是循序渐进推进，待进一步的论证。”

除了渠道，产品和供应链也同样重要，前者决定消费者可以去哪里买，后者决定消费者能买到什么样的东西，这是零售业最关键的内容。

要像做生鲜一样管理供应链

回归美邦一年多，周成建把美邦的产品迭代和效率升级作为工作重点。用周成建自己的话来说，裁缝出身的他，开过几百人的工厂，也做过商品企划。商品设计的链路、品类产销的生态周期闭环他都清楚。

“一旦商品周转慢，消费者体验会越来越差，陷入恶性循环。现在我们触底反弹，核心的事情一定要解决。”过去模式下，美邦的存货周转率持续居高，所以周成建决心推动改革。“我们提出，3年之内，让美邦的周转天数控制在50天之内，同时取消季度订货会，实施月度评审会。”

花了一年时间重新梳理了美邦各个链路后，他觉得，要想加强供应链的效率管理，就要像生鲜行业一样，砍掉多余的中间环节。周成建开始推动美邦取消中心仓，让商品从工厂仓直接到门店，同时做到全国商品统一管理。

周成建解释称：“现在的加盟模式都是批发为主，我们是以零售的方式做加盟，把商品管理资源公司化，不是加盟商化，用新的供应链模式解决风险，不是风险转移⋯⋯如果我们把总商品周转周期控制在50天之内，基本上是没有风险的⋯⋯我们历史上是有经验的（指做到50天周转），只是没有把这个事情变成标准化管理⋯⋯今年秋冬季开始，我们就严格按这个规则执行。”

据周成建介绍，团券与电商平台模式下，美邦几乎所有的交易均在线上完成，加盟商的主要收入模式以分成为主。美邦每日的销售额由公司统一账户管理，每周结算，将分成转至美邦加盟商手中。

在周成建看来，当前的模式最终可以帮助公司与加盟商双赢：既可以帮助美邦能有一个健康的流动能力，每周分钱的模式又可以解决加盟商的流动资金问题。

回归到本质，决定美邦能否复苏的最重要因素还是产品力。复盘近几年的商业案例，阿迪达斯与桑巴鞋、萨洛蒙与XT系列、Lululemon与瑜伽裤⋯⋯大单品策略的成效显著。

提及美邦未来的大单品，周成建对《每日经济新闻》记者表示，牛仔裤是美邦非常突出的大单品。“美邦累计销售15亿件之多的衣服，光牛仔裤就卖过1亿多条，这个是美邦非常突出的大单品⋯⋯在牛仔裤品类本身上，要让消费者有机会那一年至少有4次的复购。那春夏秋冬想买牛仔裤，首先想到美特斯邦威。”

“至于新的大单品，接下来，冲锋衣品类和羽绒品类也是。”周成建补充道。

每日经济新闻